金錯刀：轉(zhuǎn)型強人王健林，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何這么弱？

　　萬達董事長王健林最近在新華網(wǎng)思客講堂上，花了很長時間講轉(zhuǎn)型。我建議創(chuàng)始人要看看這個講話，特別是王健林關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的看法，是當(dāng)做反面典型去看。

　　王健林是一個轉(zhuǎn)型的強人，他有一句話特別贊：轉(zhuǎn)型就不怕打破瓶瓶罐罐。萬達的發(fā)展史，可以說是王健林的轉(zhuǎn)型史，先是逃離住宅地產(chǎn)，后來做商業(yè)地產(chǎn)，再做旅游地產(chǎn)，現(xiàn)在又要去地產(chǎn)化、做電商。

　　萬達是一個非常強調(diào)數(shù)據(jù)的公司，從數(shù)據(jù)上看，萬達的轉(zhuǎn)型動作很猛。王健林說了幾個數(shù)據(jù)：去年在萬達消費的已經(jīng)超過16億人次，今年會超過20億人次。去年萬達商業(yè)地產(chǎn)凈利潤是248億，股票價值2500億。

　　但是在王健林所說的四大支柱的電子商務(wù)板塊，還沒有看到結(jié)結(jié)實實的數(shù)據(jù)，要知道萬達轉(zhuǎn)型互聯(lián)網(wǎng)也喊了不斷時間了。

　　轉(zhuǎn)型強人王健林，互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型為何這么弱？

　　為什么說王健林的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的思路，可以當(dāng)做反面典型，因為這代表了大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的失敗路子，在微創(chuàng)新總裁營的學(xué)員企業(yè)里最經(jīng)常看到。最明顯的，也是王健林的三句話：

　　1、互聯(lián)網(wǎng)工具論。互聯(lián)網(wǎng)的確是個工具，但這個工具已經(jīng)產(chǎn)生了一個不可回避的現(xiàn)實，越是大佬級的傳統(tǒng)企業(yè)，使用這個工具越痛苦，為什么？

　　王健林：一是不能神化互聯(lián)網(wǎng)?；ヂ?lián)網(wǎng)在2000年曾經(jīng)有過一次泡沫破裂，現(xiàn)在又重新熱起來了。前段時間出現(xiàn)了的互聯(lián)網(wǎng)熱潮甚至到了神化互聯(lián)網(wǎng)的階段，還出現(xiàn)一個新詞叫“互聯(lián)網(wǎng)思維”。其實這個詞剛出現(xiàn)的時候，我就批判了這種說法。我認為根本不存在互聯(lián)網(wǎng)思維，互聯(lián)網(wǎng)就是一個工具，怎么可能出現(xiàn)互聯(lián)網(wǎng)思維呢？

　　2、可怕的盲目自信，一上來就要做平臺，一上來就要挑戰(zhàn)BTA，而且是千億美元的市值。

　　王健林：我們現(xiàn)在所從事的電商其實是與之前完全不同的電子商務(wù)模式。我們做的是+實業(yè)的東西，可能加上金融，現(xiàn)在還加上旅游、體育、文化。原來招聘的互聯(lián)網(wǎng)線上的人，現(xiàn)在看來，很多適應(yīng)不了這個商務(wù)模式。我們一方面在充實新的人進來，另一方面對于不能勝任職位或者雙方都覺得不合適的人，那就調(diào)整崗位，這是非常正確的，不能理解成好像對公司有什么影響。我跟大家講了，我們的電商公司或者說我們的互聯(lián)網(wǎng)金融，目標(biāo)就是三年內(nèi)上市。我們自己有一個基本判斷，萬達最大的價值就在我們的電商和互聯(lián)網(wǎng)金融這塊，我認為，它的價值都是千億美金以上的市值，我有足夠的自信。

　　3、用KPI驅(qū)動的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型，最可怕。王健林內(nèi)心堅信法家，所以公司有幾十萬字的管理制度，在互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型上，王健林也是KPI驅(qū)動型，用一堆KPI指標(biāo)來管理轉(zhuǎn)型。這是一個可怕的殺手，KPI是從1到10的管理利器，但很多互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型是0到1的不斷試錯，這種殺傷力隨處可見。

　　王健林：與完全出生于線上的互聯(lián)網(wǎng)公司相比，萬達在互聯(lián)網(wǎng)工具的應(yīng)用或者互聯(lián)網(wǎng)思想上，肯定還有一定差距。畢竟我們是從實業(yè)上來的，從線下往線上走，正因為這樣，我就要求所有的員工，特別是高管，要勇敢擁抱互聯(lián)網(wǎng)。我們自己內(nèi)部還在推互聯(lián)網(wǎng)指數(shù)評比，就是你的營銷，多少投向新媒體，你的收入多少來自線上等。我們還有一些內(nèi)部的評比指標(biāo)，因為我要全力推動整個企業(yè)轉(zhuǎn)型過程中的所有人都會運用互聯(lián)網(wǎng)工具，如果線下的人擁有線上的能力，那企業(yè)的發(fā)展誰也擋不住了。所以這就是為什么我在全力推員工運用互聯(lián)網(wǎng)工具，這可能會證明我們內(nèi)部運用互聯(lián)網(wǎng)的程度不像純線上公司那么熟悉，但不一定意味著我們的未來就比他們差。

　　用一句話來描述王健林所代表的大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型難題，就是一個詞：太自信了，缺乏歸零心態(tài)。

　　與之形成強烈反差的，是另一個傳統(tǒng)大佬——任正非。從數(shù)據(jù)上看，任正非的互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型碩果累累，不管是華為手機，還是榮耀，都戰(zhàn)績不錯。這是傳統(tǒng)大佬中的異數(shù)，為什么？

　　任正非說過一句話，互聯(lián)網(wǎng)時代，寶馬也能追上特斯拉。但是如何追上呢？那就是先全面學(xué)習(xí)特斯拉是如何運作的，任正非說要“削足適履”。面對創(chuàng)新，要“先僵化，后優(yōu)化，再固化”。

　　面對互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型這個大難題，你是看好任正非這種模式，還是看好王健林這種模式？